超富裕層争奪で変わる三井住友・みずほのメガバンク収益戦略最前線

超富裕層市場がメガバンク争奪戦を招く構図

三井住友フィナンシャルグループが富裕層向け営業担当を2倍にし、みずほフィナンシャルグループが5割増やす動きは、単なる人員増ではありません。メガバンクが預貸中心の銀行業から、銀行・証券・信託を束ねた総合コンサルティング業へ軸足を移す変化です。

背景には、株高、円安、NISA拡大、相続増加で個人金融資産の偏在が強まっている現実があります。野村総合研究所は、純金融資産1億円以上の富裕層・超富裕層を2023年時点で165.3万世帯、保有資産を469兆円と推計しました。5億円以上の超富裕層だけでも11.8万世帯、135兆円規模です。

本稿では、三井住友FGとみずほFGの富裕層戦略を、収益構造、顧客基盤、ガバナンスの観点から読み解きます。焦点は「どの銀行が人を増やすか」ではなく、「増やした人材を顧客本位で使い切れる経営体制があるか」です。

金融資産膨張と承継需要が生む成長余地

純金融資産469兆円の集中市場

富裕層ビジネスがメガバンクの重点領域になる最大の理由は、顧客数の少なさに対して資産額が大きいことです。NRIの推計では、2023年の富裕層は153.5万世帯、超富裕層は11.8万世帯です。両者の純金融資産は469兆円で、2021年から約29%増えました。

日銀の資金循環統計では、家計金融資産は2026年3月末に約2386兆円です。全体の残高が膨らむなかで、投資資産を多く持つ層ほど株高や円安の恩恵を受けやすくなっています。銀行にとっては、預金を集めるだけでなく、投資信託、債券、外貨、保険、ファンドラップ、非上場資産、不動産、相続信託を横断して提案できる余地が広がります。

一方で、これは金融資産格差の拡大でもあります。総務省統計局は、2024年の二人以上世帯の貯蓄現在高について、平均1984万円、中央値1189万円と示しています。平均を下回る世帯が約3分の2を占める構造は、資産を持つ層が平均を押し上げていることを意味します。メガバンクの富裕層シフトは、成長戦略であると同時に、格差社会の収益機会化でもあります。

NISAが育てる将来の富裕層

富裕層市場の広がりは、従来の地主、創業家、企業オーナーだけで説明できません。金融庁によると、NISA口座数は2024年12月末で2559万口座、累計買付額は53兆円に達しました。新NISAによって、上場株式や投資信託を長期保有する層が一気に広がっています。

NRIは、株式相場の上昇やNISA、従業員持株会、確定拠出年金などを通じて資産が増えた「いつの間にか富裕層」にも言及しています。40代後半から50代の会社員が、生活水準を大きく変えないまま金融資産1億円規模に到達するケースです。この層は伝統的な富裕層ほど銀行担当者との関係が深くなく、ネット証券やスマホアプリを自然に使います。

メガバンクにとって、ここが難所です。超富裕層には対面の専門担当が必要ですが、将来の富裕層にはデジタル接点が欠かせません。低コストのネット証券と同じ土俵で手数料競争をしても勝ちにくいため、税務、相続、退職後の資産設計、住宅、不動産、親族間承継まで含む相談価値を示す必要があります。

相続税10.4%時代の資産移転

相続も富裕層営業の中核です。財務省資料では、2024年の死亡者数は160万5378人、相続税の課税件数は16万6730件、課税割合は10.4%でした。合計課税価格は23兆4459億円、納付税額は3兆2487億円です。

相続税の対象は死亡者の一部ですが、対象者の資産規模は大きく、銀行・信託・証券の連携余地が生まれます。遺言信託、不動産売却、自社株承継、納税資金の融資、法人のM&A、資産管理会社の設計など、単独の商品販売では完結しない案件が増えます。

企業オーナーの場合、個人資産と会社資産は切り離せません。自社株の評価、後継者への議決権移転、持株会社、MBO、親族外承継、役員退職金まで論点が連なります。富裕層担当者の増員は、この複雑な案件を逃さないための営業網の整備でもあります。

銀行・証券・信託融合で狙う安定手数料

三井住友FGのSMBC Wealthと三つの顧客モデル

三井住友FGは、2026年版グループレポートでウェルスマネジメントを重要な戦略分野と位置付けています。リテール事業では、前中期経営計画期間にウェルスマネジメント、決済、預金が伸び、2025年度の業務純益は4277億円となりました。アセットマネジメント・外貨預金残高は3年間で9兆円増え、23兆円に達したと説明しています。

同社の特徴は、銀行、SMBC日興証券、SMBC信託銀行を「SMBC Wealth」の統一ブランドで束ねる点です。企業オーナー向けの専門金融モデル、資産家向けの総合金融モデル、デジタル富裕層向けのリモートコンサルティングモデルを掲げています。顧客を資産額だけで見るのではなく、法人と個人の重なり、対面志向、デジタル志向で分ける発想です。

Oliveも重要です。三井住友FGは、Oliveアカウントを2026年3月までに763万件へ伸ばし、今後1500万件超を目指すとしています。富裕層営業とは一見離れていますが、日常決済、預金、証券、保険、ローンの接点を押さえるほど、将来の富裕層候補を早く見つけられます。SBI証券との連携を生かしたOliveコンサルティングは、デジタル完結と有人相談の組み合わせを狙う布石です。

みずほFGの資産形成から承継への導線

みずほFGも、統合報告書でウェルスマネジメント&アセットマネジメントを注力領域に置いています。銀行をNISAなど資産形成の入り口、信託銀行を承継・遺言・不動産、証券を高度な資産運用の担い手と整理し、グループ一体のコンサルティングを強みに掲げます。

2025年度の個人運用預かり資産残高は34.8兆円で、2026年度目標は36.8兆円です。対面コンサルティング人材については、FP1級とCFPの取得を推進し、2025年度に2305名としています。2026年3月にはオンライン資産運用相談に特化した「みずほ銀行ウェルスデザインオフィス」を開設しました。

みずほの戦略は、マスリテールから富裕層へ顧客を育てる導線にあります。楽天証券との連携、職場つみたてNISA、みずほダイレクトアプリでの残高表示などは、入口の広さを確保する取り組みです。一方で、富裕層向けにはプライベートクレジットなどオルタナティブ商品の品ぞろえも強化しています。

ただし、みずほにとって課題は「差別化の明確さ」です。銀行・信託・証券の機能はそろっていますが、顧客から見て誰が主担当で、どの利益相反をどう管理し、どの専門家が最終責任を持つのかが見えなければ、総合力は組織の複雑さに変わります。人員増は必要条件ですが、顧客体験を一本化する業務設計が問われます。

人員増だけでは足りない富裕層営業の条件

企業オーナーに求められる法人個人一体提案

超富裕層営業で最も収益性が高い領域は、企業オーナーです。個人の運用資産だけでなく、自社株、法人預金、借入、資本政策、M&A、不動産、相続が結び付くためです。銀行にとっては、融資、証券引受、M&A助言、信託、保険、資産運用を複合的に提供できます。

しかし、ここでは単なるクロスセルは通用しません。事業承継では、創業者、後継者、少数株主、従業員、取引金融機関の利害がずれます。企業価値を高める提案と、オーナー個人の税負担を下げる提案が常に一致するわけでもありません。コーポレートガバナンスの観点では、銀行がオーナー個人に近づきすぎることで、会社側の少数株主や債権者の利益と緊張関係が生じる場合もあります。

だからこそ、メガバンクには案件ごとの利益相反管理が必要です。担当者の評価を販売手数料や預かり資産の増加だけに置くと、顧客にとって不要な商品提案が混ざりやすくなります。富裕層営業の本当の競争力は、税理士や弁護士に丸投げしない専門性と、売らない判断を許す経営規律にあります。

デジタル富裕層を捕捉するリモート接点

営業担当者の増員は、対面営業の復権に見えます。ただし、次の富裕層は「支店で相談する人」ばかりではありません。NISAで投資を始めた会社員、外資系企業の高所得者、スタートアップ創業者、相続で急に資産を受け取った若い世代は、スマホで情報を集め、ネット証券で売買し、必要なときだけ専門家に相談します。

三井住友FGがデジタル富裕層向けモデルを掲げ、みずほFGがオンライン相談拠点を整備するのは、この顧客行動に対応するためです。対面かデジタルかではなく、通常取引は低コストで処理し、相続、退職、売却、納税、事業承継などの局面で専門家に接続する設計が重要になります。

世界的にも同じ課題があります。CapgeminiのWorld Wealth Report 2026は、世界の高純資産層の資産が2025年末に98.3兆ドル、人口が2530万人に増えたとしています。一方で、シームレスで個別化された助言体験を得ていると感じる高純資産層は17%にとどまると指摘しています。人員増だけでなく、顧客データ、提案履歴、家族構成、法人情報を統合する基盤が競争力になります。

顧客本位規制が試す商品ガバナンス

富裕層向け商品は、一般投資家向けより複雑です。仕組み債、外貨建て保険、ファンドラップ、プライベートクレジット、不動産小口化商品、海外ファンドなどは、手数料、流動性、為替、信用リスクを丁寧に説明しなければなりません。富裕層だからリスクを理解している、という前提は危険です。

金融庁は顧客本位の業務運営を重視し、投資信託や外貨建保険について共通KPIの開示を進めています。2024年には顧客本位原則が改訂され、顧客の最善の利益を勘案した誠実公正義務も制度面で強まりました。富裕層ビジネスが成長するほど、販売姿勢は監督当局と世論の視線を受けやすくなります。

メガバンク経営に求められるのは、フロント人材の増員と同時に、商品選定委員会、利益相反管理、販売後フォロー、苦情分析、担当者報酬の設計を整えることです。特にグループ内運用商品を販売する場合、顧客にとって最適だから売るのか、グループ収益に有利だから売るのかを説明できる仕組みが必要です。

金融格差と販売規制が映す成長シナリオの制約

富裕層営業の拡大には、三つの制約があります。第一に、市況依存です。NRIが指摘する富裕層増加の背景には株高と円安があります。相場が下がれば、預かり資産は減り、顧客のリスク許容度も変わります。人員を増やした後に市場環境が悪化すれば、収益計画と固定費のバランスが崩れます。

第二に、社会的な説明責任です。家計金融資産が過去最高圏にある一方で、貯蓄平均を下回る世帯は多数派です。メガバンクが収益性の高い超富裕層へ人材を寄せるほど、地方店舗や一般個人へのサービス低下と受け止められる可能性があります。銀行は公共性を持つ業態であり、富裕層シフトだけを前面に出すと評判リスクを招きます。

第三に、人材の質です。富裕層営業は、相続税、会社法、信託、不動産、証券規制、国際分散投資、ファミリーガバナンスを横断します。短期間で担当者を増やしても、経験不足のまま複雑商品を扱えば、顧客本位から外れます。営業員数の競争は見えやすい指標ですが、実際の勝敗は専門人材の育成速度と、組織をまたぐ責任分担で決まります。

企業オーナーと個人投資家が確認すべき論点

今回の富裕層争奪は、銀行側には安定手数料を伸ばす成長戦略であり、顧客側には選択肢が増える機会です。ただし、担当者が付くこと自体に価値があるわけではありません。企業オーナーや資産家は、提案の前提、手数料、解約条件、グループ内商品の比率、相続後の家族対応まで確認すべきです。

投資家が見るべき銀行側の指標は、預かり資産残高だけではありません。継続手数料の質、販売後フォロー、苦情件数、顧客本位KPI、担当者の資格・経験、銀行・証券・信託の情報共有ルールが重要です。経営者は、富裕層営業を「高収益な販売部隊」ではなく、「顧客の長期資産と企業価値に伴走する専門職」として設計できるかを問われます。

三井住友FGとみずほFGの人員増は、富裕層市場の拡大を映す象徴的な動きです。次の焦点は、営業員を何人増やすかではなく、増やした営業員が顧客の最善利益と銀行の持続的収益を両立できる統治の下で動けるかです。

参考資料:

• 野村総合研究所、日本の富裕層・超富裕層は合計約165万世帯、その純金融資産の総額は約469兆円と推計
• SMBC GROUP REPORT 2026
• SMBC GROUP REPORT 2026 リテール事業部門
• SMBC GROUP REPORT 2026 ウェルスマネジメントビジネス
• みずほフィナンシャルグループ 統合報告書（ディスクロージャー誌）
• みずほフィナンシャルグループ 統合報告書2026 価値創造のビジネスモデル
• 金融庁 NISA口座の利用状況に関する調査結果の公表について
• 金融庁 NISAの利用状況グラフ
• 日本銀行 主要時系列統計データ表 家計金融資産
• 財務省 相続税・贈与税に係る基本的計数に関する資料
• 金融庁 顧客本位の業務運営について
• Capgemini World Wealth Report 2026
• BCG The Succession Reckoning in Global Wealth
• 総務省統計局 家計簿からみたファミリーライフ 第4章 家計資産