はじめに

社員が自分の給与額を申告し、会社と対話して決める「自己申告型給与制度」が、日本の中小企業で少しずつ存在感を高めています。奇抜な福利厚生の一種に見えますが、公開情報を丁寧に追うと、実際には評価制度、役割設計、経営権限の置き方まで見直すかなり重い改革です。

背景にあるのは、物価上昇と採用難です。パーソル総合研究所の2025年調査では、ベースアップがあってもモチベーション向上につながった人は48.6％にとどまり、20代では給与の「決定方針の透明性」が継続就業意向やワーク・エンゲージメントに影響していました。単に給料を上げるだけでは不十分で、「なぜこの額なのか」「今後どう伸びるのか」を示す必要が強まっているわけです。Gallupも330万人超・10万超チームの分析で、エンゲージメント上位四分位の組織は利益率が23％高いと示しています。この記事では、自己申告型給与制度の仕組みと導入企業の実例を整理し、うまく機能する条件を解説します。

制度の核心と従来型評価との違い

過去評価から未来投資への転換

自己申告型給与制度の最大の特徴は、報酬を過去実績への査定ではなく、未来への投資として扱う点です。2024年1月のログミーBusinessで木村石鹸は、この制度を「評価ではなく投資」と位置づけ、未来の提案に会社が投資する仕組みだと説明しています。

この発想は、従来の人事評価と逆向きです。一般的な制度では、評価者が過去の成果を点数化し、給与テーブルに当てはめます。これに対して自己申告型では、社員が「今後半年や1年で何に責任を持つか」を先に言語化し、その約束に対して会社が資金を投じます。側島製罐は2023年10月からこの制度を運用し、半年ごとに宣言内容と報酬を更新、社員中心の「投資委員会」が対話を支える仕組みを採っています。

このため、制度の本質は給与交渉そのものではありません。仕事の定義、責任範囲、会社が期待する役割を、本人と組織がすり合わせる対話の場を制度化することにあります。自己申告型給与制度は、給与制度であると同時に、役割設計の制度でもあります。

給与決定権が変える責任と納得感

この制度が注目される理由は、納得感の作り方を変えるからです。パーソル総合研究所の2025年調査では、40代以下で「3年後の給与が変わらない」と見込む人の継続就業意向は27.0％で、「下がる」見込みの31.5％とほぼ同水準でした。しかも、継続就業意向やワーク・エンゲージメントと特に関係していたのは、給与の調整方針や比較情報の提示といった透明性でした。

つまり、従業員は金額だけでなく、決まり方にも敏感です。側島製罐は、従来のように経営者が一方的に給与を決める構図では、社員が「給料を決める人を見て仕事をする」状態に戻ってしまうと考え、決定権の構図そのものを変えました。木村石鹸も、会社と社員が「覚悟の交換」をしたうえで給与を決める方が、一方的な査定より健全だと説明しています。

もっとも、ここでいう自由は放任ではありません。社員が高い給与を希望すれば、その分だけ実現責任も重くなります。会社側も、投資した以上は達成支援を引き受ける必要があります。給与の自己申告とは、権限と責任を同時に本人へ近づける設計です。

導入企業が示す効果と難しさ

側島製罐とヤマチクに見る初期コスト

公開事例では、制度導入の初年度に人件費が先に増えるケースが目立ちます。側島製罐は2023年10月導入時、対象者の給与が平均約2万円上昇し、年間の総支給額は1000万円増える見込みだと公表しました。一方で同社は、2026年3月公開のインタビューで、売上が5億円を下回った状態から2024年には約8億円まで回復したと説明しています。ただし、これは自己申告型報酬制度だけの効果ではありません。MVVの策定、DX化、役職廃止などを一体で進めた結果として見るべきです。

2026年1月23日に制度を導入した熊本の箸メーカー、ヤマチクも同様です。同社は年間約1100万円の給与総支給額増加を予定すると公表しました。導入結果として、全社員との個別面談を通じて業務改善や新たな挑戦の提案が言語化され、役割や責任の所在が整理され始めたとしています。公開情報ベースでも、自己申告型は「コスト削減の制度」ではなく、先に原資を張って組織を変える制度だと分かります。

この点は、表面的にまねしにくい理由でもあります。制度の初年度は、賃上げ圧力を受け止める財務体力と、対話にかける時間が要るからです。短期の人件費抑制が最優先の会社には相性がよくありません。

透明性と労務整備が成否を分ける条件

成功条件としてまず重要なのは、透明性です。パーソル総合研究所の調査でも、給与の決定方針の透明性は継続就業意向やワーク・エンゲージメントとプラスに関係していました。だからこそ、自己申告型を導入しても、役割の期待値や原資の上限、会社として何に投資したいのかが曖昧なら、単なる不満の言い合いになりかねません。

次に重要なのは、運用主体です。側島製罐が投資委員会を置き、ヤマチクが全社員面談を行ったのは偶然ではありません。自己申告型は、本人の自己評価をそのまま通す制度ではなく、役割と報酬の妥当性を対話で詰める制度です。生きがいラボも、導入には役割ガイドライン、投資委員会、トライアル運用、就業規則や賃金規程の変更が必要だと整理しています。

さらに、労務面の下支えも不可欠です。厚生労働省は、労働契約の締結や変更は労使の対等の立場で行う必要があり、賃金などの労働条件を使用者が書面などで明示しなければならないとしています。最低賃金制度についても、双方合意でも最低賃金未満の定めは無効です。制度名が自由でも、法的には合意、明示、下限遵守が外せません。

ここで示唆的なのが、マーサーの2025年の整理です。報酬決定の主体には「人事」「社長」「上司」という典型パターンがある一方、絶対的な正解はないとされます。社員数が30人前後になると給与テーブルを導入する企業が多いという調査結果も紹介されており、組織拡大に伴って属人的運用は難しくなります。自己申告型給与制度も万能解ではなく、会社の規模、管理職の力量、原資配分の考え方に合わせて設計しないと機能しません。

注意点・展望

注意したいのは、自己申告型給与制度を「社員に好きな額を言わせる制度」と理解しないことです。実際の公開事例では、投資委員会や面談、定期見直しが前提になっており、言った者勝ちを防ぐ仕組みが組み込まれています。自己PRが強い人だけが得をする設計になれば、納得感どころか不公平感を強めます。

もう一つの注意点は、制度と文化を切り離せないことです。側島製罐の業績改善は、自己申告型報酬制度だけでなく、MVV策定や役職廃止、働き方全体の見直しと並行して進みました。制度だけ移植しても、上司が従来通り査定者として振る舞えば、社員は本音を出しにくいままです。

今後は、完全な自己申告型そのものが一気に普及するというより、給与決定方針の透明化、未来志向の役割宣言、評価面談から対話面談への転換といった要素が広がる可能性が高いです。インフレと人手不足が続く限り、「いくら払うか」と同じくらい「どう決めるか」が競争力になる局面は増えていくはずです。

まとめ

自己申告型給与制度は、単なるユニーク人事ではありません。過去の査定から未来への投資へ、上意下達から対話へ、社員から受け身を減らして経営当事者意識を引き出そうとする制度です。側島製罐やヤマチク、木村石鹸の事例からは、初年度の人件費増を引き受けながら、納得感、役割明確化、自律性を取りにいく設計であることが見えてきます。

一方で、成功条件は厳格です。透明性、役割定義、運用主体、法令順守が欠ければ、制度はすぐに不公平感へ転びます。導入を検討する企業に必要なのは、「自分で給料を決める」という派手な部分より、対話を支える地道な設計と運用です。読者としては、この制度を見かけたとき、自由さよりも「会社が何を透明化したか」に注目すると本質が見えやすくなります。

参考資料:

• 賃上げと就業意識に関する定量調査
• Gallup’s Q12 Employee Engagement Survey
• 社員の給料は誰が決めるべきか － 人事に関する権限設計の視点から
• 労働契約（契約の締結、労働条件の変更、解雇等） ｜厚生労働省
• 最低賃金制度とは｜厚生労働省
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• 「給与は社員が自分で決める」「決裁なしで備品購入可能」　20年連続で売上減少、老舗「缶」企業を蘇らせた6代目の改革とは
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