はじめに

「日本企業は資本コストを下げる努力を」と言われると、まず思い浮かぶのはPBRやROEの改善かもしれません。ただ、資本コストは会計指標だけでは下がりません。投資家や金融機関が、その会社の成長戦略を理解できるか、将来の資金需要を読めるか、財務規律を信頼できるかによっても大きく変わります。その意味で、ソフトバンクグループの近年の動きは、日本企業にとって示唆が多い事例です。

以下は、ソフトバンクグループの公式IR資料と東京証券取引所の公開資料を基にした分析です。個別投資の妥当性そのものではなく、「なぜ巨額投資を続けながら信用を維持しようとしているのか」を読み解き、日本企業の資本コスト改革に引きつけて整理します。

ソフトバンクGの財務戦略が示すもの

先にビジョンを置き、後から資本政策を組む発想

ソフトバンクグループの孫正義会長兼社長は、グループの主要目的をNAV最大化と明示し、その先にASIの実現を置いています。公開メッセージでは、ASIを「人間の知恵の1万倍」と位置付け、おおむね10年で到来するとの見方を示しました。ここで重要なのは、単に夢を語っている点ではありません。半導体、ロボティクス、データセンター、電力という投資領域を先に整理し、その実現に必要な資本政策を後段で設計していることです。

CFOメッセージでも、2024年度をASIに向けた大型投資の起点と位置付けています。2025年1月のStargate Project、OpenAIとの資本連携、Ampere買収などは、単発案件ではなく、ASI実現のための布石として説明されています。投資家から見ると、案件ごとの是非だけではなく、「何のために資金を使うのか」が理解しやすい構図です。資本コストを下げる第一歩は、調達の技術より前に、資本をどこで増やすのかを言語化することだと分かります。

NAVとLTVで市場と共通言語を持つ重要性

ソフトバンクグループの特徴は、ビジョンが大きい一方で、財務の物差しはかなり明快なことです。CFOメッセージによると、2025年3月末時点のNAVは25.7兆円、LTVは18.0％、キャッシュポジションは3.4兆円でした。通常時のLTVは25％未満、緊急時でも35％を上限とし、さらに今後2年分以上の社債償還を賄える現金水準を維持する方針も明示しています。

この開示姿勢は、日本企業にとって重要なヒントです。東証は2023年3月31日、プライム市場とスタンダード市場の全上場会社に対し、「資本コストや株価を意識した経営」の対応を要請しました。さらに2024年以降は開示企業一覧表や事例集を公表し、2025年12月の更新では延べ400社超の投資家との意見交換を反映しています。市場が求めているのは、単なるスローガンではなく、自社がどの指標で財務規律を管理しているのかという共通言語です。

ソフトバンクグループは、まさにその言語をNAVとLTVに絞って見せています。日本企業が学ぶべきなのは、同じ指標を採用することではなく、投資家と継続的に共有できる管理指標を固定し、その変化の理由まで説明する姿勢です。

日本企業が学べる資本コスト低下の実務

一貫した財務規律が信用プレミアムを下げる構図

ソフトバンクグループCFOは、財務方針を変えないこと自体が信頼形成につながると説明しています。市場環境が揺れてもLTV方針を維持し、資金需要が膨らんでも「何を超えないか」を示し続ける。この一貫性が、株主だけでなく債券投資家や金融機関に安心感を与え、結果として信用力や企業価値の向上につながるという考え方です。

実際、同社は2026年2月にOpenAIへ追加で300億ドルを投じ、累計投資額は646億ドル、保有比率は約13％になる見通しを示しながら、LTVとキャッシュポジションの方針は不変だと明言しました。さらにCFOメッセージでは、OpenAIへの初回投資実行とAmpere買収資金を含めて計150億ドルのローンを確保し、その背景に金融機関との信頼関係と信用プロファイル改善があったとしています。

ここでの学びは明快です。資本コストを下げるとは、借入を減らすことではありません。資金調達後の姿が読めること、守るべきラインが見えること、経営陣がそのラインを繰り返し守ってきた実績があることです。不透明さが大きい企業ほど、投資家は高い期待利回りを要求します。逆に、規律が見える企業は、成長投資をしていてもリスクプレミアムを抑えやすくなります。

調達手段の多様化と満期構成の設計

ソフトバンクグループのもう1つの特徴は、調達のレイヤーが厚いことです。社債一覧を見ると、円建て普通社債だけでなく、米ドル建て・ユーロ建てシニア債、劣後債、ハイブリッド債まで重ねています。2024年には1350億円のハイブリッドローンを実行し、格付機関から50％のエクイティ性評価を得ました。2025年には2000億円のハイブリッドノートを発行し、満期35年、初回コールまで5年という長い資本性資金も取り込みました。

この設計は、日本企業にもそのまま応用できます。重要なのは、銀行借入か株式発行かという二択で考えないことです。満期の分散、通貨の分散、シニアと劣後の組み合わせ、資本性の高い調達手段の活用によって、返済集中リスクと借り換え不安を抑えられます。東証が求める資本コスト対応とも整合的で、単年度の利益改善ではなく、中長期の資本構成そのものを投資家に示すことが、評価の安定化につながります。

注意点・展望

もっとも、ソフトバンクグループの手法を表面的にまねるのは危険です。同社は流動性の高い保有資産を大きく持つ投資持株会社であり、一般的な製造業やサービス業とは前提が異なります。高レバレッジや大型M&Aを模倣すべきという話ではありません。学ぶべき本質は、成長戦略と財務戦略を別々に語らず、同じ資料の中で結び付けている点です。

今後、日本企業の資本コスト改革は、PBR1倍対策の開示競争から、資本政策の実装競争へ進むはずです。投資家は、資本コストを把握しているかだけでなく、それを下げるために何を変えたかを見ています。事業ポートフォリオの整理、不要資産の圧縮、還元方針の明確化、長期資金の設計を一体で説明できる企業ほど、評価を獲得しやすくなります。

まとめ

ソフトバンクグループの財務戦略から見えるのは、巨額投資を可能にしているのが、大胆さそのものではなく、投資家との共通言語と明確な上限管理だという点です。ASIという大きな物語を掲げながら、NAV、LTV、キャッシュカバー、調達手段の多様化を細かく示しているからこそ、市場はリスクを測りやすくなります。

日本企業が資本コストを下げたいなら、まず必要なのは「成長戦略を説明する資料」と「財務方針を説明する資料」を分けないことです。何に投資し、どこまで借り、どの資金をいつ返し、企業価値をどう増やすのか。この一連の流れを投資家が理解できる形で見せることが、最も実務的な資本コスト低下策になります。

参考資料:

• SoftBank Group Report 2025
• CFO Message(Yoshimitsu Goto)—SoftBank Group Report 2025
• Message from Chairman & CEO
• Follow-on Investments in OpenAI
• Determination of Terms and Conditions for the Issuance in Japan of Hybrid Notes
• Execution of Hybrid Loan Agreement
• Bonds | SoftBank Group Corp.
• 資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応（プライム・スタンダード市場）
• 投資者の視点を踏まえた「資本コストや株価を意識した経営」のポイントと事例の公表について