はじめに

物流は、いまや調達や販売の裏方ではなく、企業の供給力そのものを左右する経営課題です。2024年4月にトラックドライバーへの時間外労働の上限規制が適用され、政府は対策が不十分な場合、2024年度に14％、2030年度に34％の輸送力が不足するおそれがあると示しました。物が売れても運べなければ売上は立たず、在庫が積み上がれば資金効率も悪化します。

その一方で、物流の現場では長年、荷主や納品先ごとに細かな要件を積み上げる「個別最適」が常態化してきました。政府資料はこの問題を、「独特の商慣行」「個社ごとの煩雑な調整」「契約にない附帯業務」「標準化されていない業務プロセス」といった言葉で整理しています。本稿では、これらを束ねて「過剰なカスタマイズ」と捉え、その正体と、改正物流法の下でCLOが果たすべき役割を読み解きます。

過剰カスタマイズが生む物流停滞

2024年問題で表面化した供給制約

トラック輸送の制約は、単なる人手不足ではありません。国土交通省の2025年版白書によると、2023年の平均労働時間は大型トラックで年2544時間、中小型トラックで年2508時間と、全産業平均の2136時間を約2割上回りました。年間平均賃金も大型トラック485万円、中小型トラック438万円で、全産業平均507万円を下回っています。長く働いても賃金面の魅力が弱い構造が、担い手不足を固定化してきたわけです。

加えて、2024年度調査では、トラックドライバーの1運行当たり平均拘束時間は11時間46分でした。前回調査より改善したとはいえ、荷待ち時間と荷役時間の合計はほぼ横ばいで、積み下ろし先の都合で発生するロスがなお大きいことが分かります。改善基準告示も2024年4月1日から新ルールに切り替わり、時間外労働の上限は年960時間、拘束時間や休息期間の規制も強化されました。つまり、これまでの「長時間で吸収する物流」は制度的に続けられなくなったのです。

ここで重要なのは、輸送能力を削っている要因の相当部分が、道路事情や車両数だけではなく、荷主側の慣行にあることです。政府ガイドラインは、荷待ち、荷積み、荷卸しに加え、検品、荷造り、仕分、保管、棚入れ、ラベル貼りなどを附帯業務として列挙しています。これらは荷主や着荷主の都合で増えやすい作業です。輸送契約の本体ではない作業が、実質的に運転者の時間を奪い、輸送回数を減らしてきました。

商慣行としての個別最適

では、なぜこうした負荷が放置されやすかったのでしょうか。最大の理由は、物流の追加作業や特別対応が、営業サービスや取引条件の一部として吸収されてきたからです。納品時間帯の細かな指定、店舗ごとに異なるラベルや検品手順、バラ積み前提の荷姿、急な短納期対応、波動の大きい発注などは、荷主側から見れば「現場に合わせた運用」に見えます。しかし物流側から見れば、積載効率を落とし、待機を増やし、車両と人員を細切れにする要因です。

この点は、経済産業省のフィジカルインターネット・ロードマップとも整合します。同資料は、ECの拡大や多品種小ロット輸送の増加、翌日配送や時間指定の追求が物流コスト上昇の要因だと整理しています。2022年時点の試算として、2030年には物流需要の約36％に供給できなくなる可能性にも触れています。2024年白書が示す34％不足と完全に同じ数字ではありませんが、複数の公的資料が、放置コストの大きさを一貫して警告していると理解できます。

本稿でいう「過剰なカスタマイズ」とは、製品や顧客体験に直結する差別化ではなく、物流条件まで相手ごとに個別化し、それを誰も全体コストとして管理してこなかった状態を指します。個別案件ごとには合理的に見えても、全社で見れば、在庫、輸送、荷役、システム、協力会社の負荷を膨らませることがあります。現場の努力で何とか回っている間は見えにくいのですが、規制強化と人手不足が重なったことで、そのひずみが一気に可視化されたと言えます。

改正物流法が促す荷主経営の再設計

努力義務から始まった荷主責任

制度面の転換点は、2025年4月1日に施行された物流効率化法の荷主向け措置です。経済産業省の整理では、すべての荷主に対し、「運転者一人当たりの一回の運送ごとの貨物重量の増加」「荷待ち時間の短縮」「荷役等時間の短縮」に関する努力義務が課されています。具体策としては、リードタイムの確保、発注量の平準化、納品日の集約、トラック予約受付システムの導入、混雑時間を避けた日時指定、パレット化、タグ導入による検品効率化、事前出荷情報の活用などが挙げられています。

さらに2023年6月の「物流の適正化・生産性向上に向けたガイドライン」は、荷主に対し、荷待ち・荷役作業等にかかる時間を計2時間以内とし、その後は1時間以内を目標に短縮する考え方を示しました。ここでは、着荷主が納品場所や納品時刻を指定しているケースが多いことも明記されています。言い換えれば、物流問題の一部は発荷主だけでなく、受け側のオペレーション設計にも起因するということです。小売やサービス業で朝の納品集中や店舗別対応が多いなら、その見直しは物流部門だけで完結しません。

物流効率化法は、この責任を経営レベルに引き上げました。2026年4月からは、年度の取扱貨物重量が9万トン以上の特定荷主に対し、中長期計画、定期報告、物流統括管理者の選任が求められます。施設ごとに荷待ち時間と荷役等時間を分けて計測し、毎年報告する枠組みも入ります。これまで「忙しいから」「商売上必要だから」で済ませていた個別対応が、数字として比較される段階に入るのです。

CLOに求められる横断統治

物流統括管理者、すなわちCLOが単なる物流部長と違うのは、役員等の経営幹部から選ばれる点です。国土交通省のポータルや2026年3月のワークショップ提言では、CLOは中長期計画の作成、ドライバー負荷低減のための運営方針整備、社内部門の連携体制構築、設備投資、デジタル化、物流標準化の計画作成と実施、取引先や物流事業者との連携調整まで統括するとされています。必要なのは現場改善力だけでなく、経営者視点での判断力です。

この設計は合理的です。過剰なカスタマイズの発生源は、営業の納期約束、調達の発注ロット、生産の切替計画、在庫方針、店舗運営、情報システムなどに分散しているからです。例えば、営業部門が翌日納品を乱発し、調達部門が少量多頻度発注を続け、店舗側が細かい検品やラベル仕様を維持したままでは、物流部門が配車を工夫しても限界があります。だからCLOには、開発・調達・生産・販売・在庫・物流をまたぐ意思決定権限が必要になるのです。

ここで改正貨物自動車運送事業法も重要です。2025年4月1日施行分では、運送契約締結時等の書面交付義務、健全化措置、実運送体制管理簿の作成・保存義務が導入されました。これは多重下請構造や、誰がどこまでの作業を担い、どの対価を受け取るのかを見えやすくする改革です。荷役や待機、附帯業務の対価を運賃と別建てで契約する考え方ともつながります。見えなかったコストを可視化し、誰が負担しているかを明確にしなければ、標準化は進みません。

標準化とDXで進む再設計

標準化の優先順位

標準化といっても、現場では何から手を付けるべきか迷いがちです。実務上は、物理、業務、データの3層で整理すると進めやすくなります。まず物理面では、パレットや通い箱、カゴ車など荷姿の標準化です。経済産業省などが公表したパレット標準化の中間とりまとめは、これからパレット化を進める事業者に平面サイズ1100mm×1100mmを推奨し、標準規格パレットを標準化された方法で運用することを定義しています。商品特性などで例外はあり得るものの、標準がなければ荷役の機械化も共同輸送も広がりません。

次に業務面では、納品リードタイム、予約受付、発注波動、検品方法、附帯業務の範囲、料金ルールをそろえることです。政府ガイドラインが示す2時間以内ルールや1時間目標は、単なる現場目標ではなく、業務仕様の見直しを促す基準です。納品時間帯を30分刻みで指定し続けるのか、朝一集中を崩せるのか、ラベル貼りや棚入れを運送契約の外に置いたままにするのか、といった論点は、まさにカスタマイズの棚卸しです。

最後にデータ面では、事前出荷情報、メッセージ仕様、品目コード、マスタ整備をそろえる必要があります。経済産業省が推進する「物流情報標準ガイドライン」は、物流業務プロセス標準、物流メッセージ標準、物流共有マスタ標準、コード標準化方針を示しています。この標準が活用されると、個社ごとの煩雑な調整やランニングコスト、システム関連コストの低減、共同輸送や共同保管の展開容易化が期待できるとされています。ここは、過剰なカスタマイズを最も減らしやすい領域です。

CLOが追うべき指標と例外管理

2026年3月のCLOワークショップ提言は、CLOを「経営戦略の視点から物流を統括管理し、物流全体の最適化を図ることで企業価値の向上と社会的課題の解決に貢献する人物」と定義しました。注目すべきは、CLOの役割が法令対応で終わっていないことです。企業価値や財務状況の改善、顧客満足、環境対応まで含めて、物流を経営資源として扱う前提が置かれています。

その観点から見ると、CLOが追うべきKPIは「運賃の高い安い」だけでは不足です。荷待ち時間、荷役時間、附帯業務発生率、パレット化率、予約受付利用率、事前出荷情報の利用率、施設別の混雑時間帯、緊急出荷比率、納品条件の例外件数など、標準から外れる要因を見える化する必要があります。特に小売や流通では、SKU増加や販促対応に伴って、店舗別、得意先別の例外が増えやすい傾向があります。例外を全面否定するのではなく、どの例外が本当に売上や顧客価値に寄与し、どの例外が単なる慣習なのかを仕分けることがCLOの仕事になります。

注意したいのは、「標準化＝画一化」ではないことです。パレット標準化の資料でも、商品特性や業種事情によって異なる規格が合理的な場合はあると明記されています。重要なのは、例外を許すことではなく、例外を無意識の既定値にしないことです。標準を決め、例外の条件、追加コスト、責任分担、データ連携方法を明文化する。そのうえで例外を残すなら、経営判断として残すべきです。ここまで踏み込んで初めて、物流はコストセンターから経営設計の対象に変わります。

注意点・展望

よくある誤解は、CLOを置けば物流問題が自動的に解決するという見方です。実際には、CLO一人で現場の荷待ちや発注波動を減らすことはできません。営業、調達、店舗、情報システム、財務、取引先、物流事業者まで巻き込んだ継続的な再設計が必要です。2026年4月1日から特定荷主向け措置が本格施行されることで、まずは大手荷主から計測と報告の文化が広がるはずですが、成果が出るかどうかは、標準化を現場の便利さとの対立で終わらせず、経営課題として扱えるかにかかっています。

今後の見通しとしては、施設単位の荷待ち・荷役データや、中長期計画の運用が蓄積されるほど、業界内での比較とベンチマークが進みやすくなります。そこでは、単に配送を外注している企業よりも、物流条件を自社で設計し直せる企業が有利になります。CLOは法対応の新役職ではなく、標準化、DX、取引条件の再設計を通じて、供給力そのものを守る役割として定着していく可能性があります。

まとめ

物流の過剰なカスタマイズとは、政府資料の言葉でいえば、独特の商慣行、契約外の附帯業務、非標準なプロセスとデータ連携が積み重なった状態です。2024年問題でそれが限界に達し、2025年施行の努力義務と2026年施行の特定荷主規制が、荷主に全体最適を迫っています。

CLOの本質は、物流部門の責任者を一人増やすことではありません。営業、調達、生産、在庫、店舗、システム、取引先を横断し、標準を決め、例外を管理し、物流を企業価値につなげる経営機能を持たせることです。過剰カスタマイズの是正は、コスト削減策ではなく、供給力と競争力を守るための企業改革として捉える必要があります。

参考資料:

• 国土交通白書 2024 コラム 物流2024年問題への対応について
• トラック運転者の改善基準告示 | 自動車運転者の長時間労働改善に向けたポータルサイト
• 国土交通白書 2025 1 直面する課題
• 物流の適正化・生産性向上に向けた荷主事業者・物流事業者の取組に関するガイドライン（PDF）
• 荷主向け！物流効率化法の概要
• 本プラットフォームについて | 物流効率化法理解促進ポータルサイト
• 物流効率化法の規制的措置について（PDF）
• 物流統括管理者（CLO）の選任 | 物流効率化法理解促進ポータルサイト
• 改正貨物自動車運送事業法（令和7年4月1日施行等）について
• 「官民物流標準化懇談会 パレット標準化推進分科会」の中間とりまとめを公表
• 「物流情報標準ガイドライン」に関するホームページを開設し、管理体制を決定しました
• フィジカルインターネット・ロードマップ
• 「物流統括管理者（CLO）のあるべき姿に関するワークショップ」提言を策定・公表しました