はじめに

日本企業では、優秀な技術者ほど管理職へ引き上げる慣行がなお根強く残っています。現場で成果を出した人材を昇進で処遇する発想自体は自然ですが、DXの時代にはこの仕組みが逆機能を起こしやすくなりました。技術者に求められる役割が、保守運用や受託管理から、プロダクト設計、データ活用、AI実装、業務変革の橋渡しへ広がったためです。専門性を深める人材を一律に管理職へ移すと、現場から高度人材が抜ける一方で、本人の志向と合わないマネジメント負荷も増えます。

しかも問題は個人の不満にとどまりません。IPAの「DX動向2025」は、日本のDXがなお「内向き・部分最適」に寄りやすいと整理しました。技術者を部門の管理者として抱え込み、横断的な変革人材として活用しにくい構造が残る限り、内製化もレガシー刷新も進みにくいということです。本記事では、技術者を管理職へ押し上げる日本型人事がなぜDXの足かせになるのか、その構造と代替策を整理します。

技術志向と昇進制度のミスマッチ

技術者の志向と昇進慣行のねじれ

まず確認したいのは、技術者の多くがそもそも管理職を最終目標にしていないことです。レバテック「IT人材白書2026」によれば、IT人材3000人への調査で、最終的なキャリア希望は「技術志向」が51.5%で最多でした。これに対し、「組織の中で管理職として責任範囲を広げていきたい」というキャリア志向は15.9%にとどまります。現在管理職に就いていない人への設問でも、「管理職になりたい」と前向きに答えた層は約2割にとどまり、「ほとんどそう思わない」21.4%と「全く思わない」35.6%を合計すると約6割が消極的でした。

この傾向はIT人材に限りません。パーソル総合研究所の分析記事でも、20代から30代の若手社員では管理職になりたくない層が約5割だと示されています。一般論としても、管理職は以前ほど自明な到達点ではなくなっています。つまり、日本企業がいまだに「昇進とは管理職化」と考えているなら、制度設計が人材の実像とずれているのです。

ここで重要なのは、管理職志向の低下を単なる甘えと決めつけないことです。レバテック調査では、技術志向を選んだ理由として「自身の技術・スキルを極めたいから」が43.6%で上位に入りました。技術者は責任を避けたいのではなく、自分が価値を出せる責任の取り方を選びたいのです。設計、実装、技術判断、技術負債の解消、プロダクト品質への責任は負いたいが、人事評価や勤怠管理、会議調整を中心とする管理職責任は望まない人が多い。ここを区別できない企業では、昇進制度がむしろ離職とモチベーション低下を招きます。

管理職負荷と専門性流出の同時進行

管理職を敬遠する背景には、現実の負荷の重さもあります。リクルートマネジメントソリューションズの2026年調査では、一般社員のうち管理職になりたい層は18.1%にとどまり、「どちらかといえばなりたくない」22.9%と「なりたくない」44.0%を合計すると6割以上が否定的でした。理由として挙がるのは、責任の重さ、業務負荷、ワーク・ライフ・バランスへの不安です。同調査は、管理職側でも時間外の連絡、勤務時間外の業務、休日対応が一般社員より多いと示しています。

技術者が管理職になると、この負荷はさらに大きくなりがちです。現場の技術判断から完全には離れられず、プレイングマネージャーとして個人業務と管理業務を二重に抱えるためです。リクルートMS調査でも、管理職の継続意向が低い群ほどプレイヤー業務の比率が高い傾向が出ています。つまり、技術者を管理職にすると、本人は専門性を発揮し続けることを求められながら、同時に部下管理も担う構図になりやすいのです。

この状態は組織にとっても損失です。第一に、技術の深い意思決定を担う人が現場から減ります。第二に、管理職になった本人の時間が、育成や組織横断調整よりも、日常的な火消しと会議に奪われます。第三に、若手から見ると「技術を極めた先に待つのが過重な管理業務」になり、専門職として長く残るインセンティブが弱くなります。技術者を昇進で報いるつもりが、結果として専門性の蓄積経路を細らせるのです。

部門最適にとどまるDX推進の構図

DX人材不足と役割定義の曖昧さ

では、こうした人事慣行はなぜDXと強くぶつかるのでしょうか。理由の一つは、DXが従来の情シス管理よりも明確な役割分担を必要とするからです。経済産業省のデジタルスキル標準は、DX推進を担う人材について、全員に同じ期待を置くのではなく、役割や習得すべきスキルを可視化することを目的にしています。ビジネスアーキテクト、デザイナー、データサイエンティスト、ソフトウェアエンジニアなど、役割ごとに求められる能力が異なるという前提です。

さらに経済産業省の「生成AI時代のDX推進に必要な人材・スキルの考え方2024」は、生成AIの本格活用には経営層の関与、変革推進人材の役割定義、全社データマネジメント、人材定義と教育の再設計が必要だと整理しました。ここでの焦点は、単にエンジニアの人数を増やすことではありません。どの役割の人材が必要で、どんな裁量と評価で動かすのかを明確にすることです。

ところが日本企業は、ここが曖昧なままDXを進めがちです。IPAのディスカッションペーパー「DX動向2025-AI時代のデジタル人材育成」は、日本企業の85.1%でDXを推進する人材が不足していると整理しました。人材不足は量の問題に見えますが、実際には役割定義と育成経路の弱さが大きいということです。技術者を管理職にして処遇する制度では、専門職として残る人の評価軸も、横断的に変革を担う人のキャリアパスも曖昧になりやすく、必要な人材像を社内で示しにくいからです。

部門最適とレガシー温存の連鎖

もう一つの理由は、管理職中心の部門運営が部分最適を強めることです。IPAの「DX動向2025」は、日本企業のDXが米国やドイツに比べ、全社最適ではなく個別業務の最適化に寄りやすいと指摘しました。DXによる成果が出ている割合も日本は6割弱にとどまり、成果を把握できていない企業も少なくありません。組織横断で何を変えるのかが曖昧なまま、部門ごとに小さな改善を積み上げている姿が浮かびます。

この背景にあるのが、いわゆるタコツボ型の運営です。各部門が自部門の業務最適化を優先し、その部門で成果を上げた技術者を部門管理者として囲い込む。すると、基幹刷新やデータ統合、顧客接点の再設計のような横断課題を担う人材が育ちません。技術者は技術の専門家である前に、部門の管理責任者として評価されるため、全社アーキテクチャや再利用性より、目先の納期と既存業務の維持が優先されやすくなります。

経済産業省のレガシーシステムモダン化レポートも、日本企業のDXを妨げる大きな要因としてレガシーシステムを挙げました。そこでは、IT資産の可視化、経営層との情報共有、CxO設置、内製化の状況が重要な論点として扱われています。要するに、技術課題は現場だけの問題ではなく、経営と組織設計の問題だということです。にもかかわらず、技術者のキャリア出口が管理職しかない企業では、技術判断と組織横断設計を担う専門職が育ちにくく、結果としてベンダー依存とレガシー温存が続きやすくなります。

専門職トラックと横断組織への転換条件

専門職処遇と職務定義の整備

では何を変えるべきでしょうか。第一は、管理職とは別に、専門職で処遇を上げられる制度を本気で整えることです。厚生労働省の「職務給について」は、政府が職務給やジョブ型人事の事例を集め、制度導入の参考資料を公開していることを示しています。内閣官房・経済産業省・厚生労働省の「ジョブ型人事指針」でも、複数の企業がマネージャーとエキスパートの二軸を整備し、部下を持たなくても高い専門性に見合う処遇を実現する方向を示しました。

同指針に掲載された事例では、リコーが「マネージャー」と「エキスパート」の等級群を設け、高い専門性を持つ人材が部下を持たなくとも貢献に見合った処遇を得られるようにしています。ライオンの事例でも、管理職を「マネジメント」と「エキスパート」の二つの等級で設計し、専門性を発揮する社員も管理職相当として処遇する仕組みが示されています。重要なのは、管理職にしない代わりに昇給も止めるのではなく、専門職としての等級、役割、報酬を明示することです。

民間企業でも、NTTデータはTechnical Grade制度を設け、高度な専門スキルを持つスペシャリストがマネジメント中心とは別のキャリアパスを描けると明示しています。日立もジョブ型人財マネジメントを掲げ、年齢ではなく職務と挑戦に基づくキャリア開発へ軸足を移しています。こうした事例はまだ完成形ではありませんが、少なくとも「優秀な技術者の処遇は管理職しかない」という発想からは離れ始めています。

プロジェクト横断配置と社内流動化の設計

第二は、組織の形そのものを部門固定型からプロジェクト横断型へ寄せることです。デジタル庁は、民間専門人材を活用するためにジョブ型採用を取り入れ、プロジェクト制とユニット制を組み合わせたマトリックス組織を導入しました。専門性に応じて最適なプロジェクトへ機動的に配置するという考え方です。行政組織ですらここまで変えているのに、民間企業が従来型の部門縦割りにとどまる理由は薄くなっています。

日立のキャリア開発ページでも、グループ公募制度や社内FA制度の利用者が年間1000人を超えるとされています。これは、キャリア形成を会社主導の固定配置ではなく、本人の意思と職務機会の接続で支える方向です。DXにはこの仕組みが欠かせません。データ、開発、業務設計、セキュリティ、顧客体験の人材を、部門の持ち物としてではなく、事業課題に合わせて束ね直せるからです。

日本企業でありがちな失敗は、専門職制度だけを作って実態を変えないことです。肩書だけは「フェロー」「主席」「エキスパート」としても、評価権限や予算権限、プロジェクトアサイン権が弱ければ、実質的には名誉職に終わります。本当に必要なのは、職務定義を公開し、必要なスキルを明示し、社内公募や越境配置を通じて専門職が横断的に価値を出せる場を増やすことです。技術者を部門長にする前に、技術リーダーとして全社に効く仕事を任せる設計が先です。

注意点・展望

もっとも、管理職そのものを否定すればよいわけではありません。技術組織には、人の育成、優先順位づけ、予算配分、意思決定を担うマネージャーが必要です。問題は、マネジメント適性と技術的卓越性を同じ昇進レーンに押し込んできたことにあります。優れたエンジニアが必ずしも優れた管理職ではなく、優れた管理職が必ずしも最新技術の実装責任者でもない。この当たり前の前提を人事制度が受け止める必要があります。

今後の焦点は三つあります。第一に、技術者の評価を「部下の人数」ではなく、成果責任、再利用性、アーキテクチャ貢献、事業インパクトで測れるかどうかです。第二に、DX推進人材の役割定義を全社でそろえられるかどうかです。第三に、部門を越えた配置転換や社内公募を進め、専門人材がタコツボに固定されない仕組みをつくれるかどうかです。ここが変わらない限り、DXは現場改善の延長にはなっても、事業変革には届きにくいでしょう。

まとめ

技術者を管理職に出世させること自体が問題なのではありません。問題は、それが唯一の評価と処遇の通路になっていることです。レバテック調査が示すように、IT人材の過半は技術志向で、管理職志向は少数派です。一方、IPAの調査では日本企業のDXは人材不足と部分最適に苦しんでいます。この二つの事実を重ねると、専門性を深めたい人材を管理職へ回し続ける制度が、DXの前提とずれていることは明らかです。

日本企業に必要なのは、技術者を「管理職にするか、報われないままにするか」という二択から解放することです。専門職トラック、職務定義、職務給、社内流動化、マトリックス組織を組み合わせ、技術者が技術者のまま経営に効く仕事を担えるようにする。その制度転換こそが、内製化とレガシー刷新を進め、タコツボ組織から脱するための現実的な第一歩です。

参考資料:

• レバテック IT人材白書 2026
• 管理職になりたくない若者は約5割　なりたくない理由、意向に影響する要因とは｜パーソル総合研究所
• 「管理職のあり方に関する実態調査」の分析結果を発表｜リクルートマネジメントソリューションズ
• 「DX動向2025」日米独比較で探る成果創出の方向性「内向き・部分最適」から「外向き・全体最適」へ｜IPA
• DX動向2025-AI時代のデジタル人材育成｜IPA
• デジタルスキル標準｜経済産業省
• 「生成AI時代のDX推進に必要な人材・スキルの考え方2024」～変革のための生成AIへの向き合い方～｜経済産業省
• 職務給について｜厚生労働省
• ジョブ型人事指針｜内閣官房・経済産業省・厚生労働省
• レガシーシステム脱却に向けた「レガシーシステムモダン化委員会総括レポート」を取りまとめました｜経済産業省
• 組織づくり｜デジタル庁
• キャリア支援｜経験採用情報 - NTTデータグループ
• キャリア開発｜日立