はじめに

ジャパネットの事業承継をめぐる論点は、単なる親子のバトンタッチではありません。公開情報をたどると、創業者の強い現場感覚で伸びてきた会社が、二代目の下で「組織として再現できる経営」へ移ろうとしてきた過程が見えてきます。その象徴が、従業員満足度や離職率、健康施策満足度といった指標を経営目標に組み込む発想です。

この変化は、やさしい会社を目指すという表層的な話ではありません。権限移譲を進め、事業を多角化し、創業者のカリスマに依存しない成長を続けるには、現場の活力を感覚ではなく継続的に把握する必要があるからです。本稿では、ジャパネットの公開インタビューや公式資料を基に、二代目経営がなぜ従業員満足度の可視化を重視するのかを整理します。

創業者経営から二代目経営への転換

全権委譲と会長不在の承継

ジャパネットの承継でまず注目すべきなのは、2015年1月の交代がかなり思い切った形で行われたことです。髙田明氏は2025年のGovernance Qで、2015年1月に長男の髙田旭人氏へ社長職を譲り、自身は会長に就かず会社を離れたと振り返っています。髙田旭人氏もForbes JAPANの2020年インタビューで、就任の半年前から父に「全部好きにやっていい」と言われ、父が会長として残らなかったと述べています。

この点は重要です。創業者が会長として実質的な影響力を残す承継では、後継者は意思決定の最終責任を持ちにくくなります。一方でジャパネットは、承継の時点で権限移譲をかなり明確にしました。だからこそ二代目は、創業者流をなぞるだけではなく、自分の経営手法を制度として組み立てる必要がありました。従業員満足度の計測や目標管理は、そのための基盤と見るべきです。

カリスマ依存から組織運営への転換

髙田旭人氏は2015年の日流ウェブのインタビューで、副社長時代の3〜4年間に父とかなりぶつかったと語っています。そこで示された違いは象徴的です。創業者は「90〜95％の価値を確信しているか」を重視したのに対し、二代目は「70〜80％の勝率でもチャレンジしたらいい」という感覚を持っていました。これは、トップの確信に全員が従う経営から、組織が試行錯誤しながら前に進む経営への転換を意味します。

公式サイトでも、その方向性は裏づけられています。ジャパネットホールディングスは2007年設立ですが、2015年の体制変更に伴って「戦略部隊として新しいスタートを切った」と説明されています。役割は、人事、経理、広報、情報システム開発などを通じて、各事業会社が成果を生み出せる環境を整えることです。つまり、二代目経営の中心には「トップの号令」より「成果が出る仕組み」の構築があります。

この仕組み化は、業績面でも一定の結果を伴ってきました。2022年の賢者の選択サクセッションは、ジャパネットが2021年に過去最高の2500億円規模の売上を記録したと紹介しています。ここで大事なのは売上の大きさそのものより、承継後の成長が創業者の退任後にも続いた点です。二代目が進めた制度化が、単なる管理強化ではなく、事業拡大を支える土台として機能したことを示しています。

従業員満足度を測る意味

勘と経験を補完するKGI設計

ジャパネットが従業員満足度を重視していることは、公式の健康経営ページではっきり確認できます。同社は2030年までのKGIとして、社員総合満足度3.8ポイント以上、健康施策満足度4.0ポイント以上、正社員離職率7％プラスマイナス1％を掲げています。単に福利厚生の紹介にとどまらず、満足度と離職率を経営上の重要目標に置いている点が特徴です。

ここで注目したいのは、満足度が「気分の良し悪し」ではなく、組織運営の先行指標として扱われていることです。二代目経営では、持ち株会社体制の下で事業会社が自走し、若手や専門人材が挑戦できる状態をつくる必要があります。そのとき、現場の不満や疲弊を感覚的に察知するだけでは遅れます。満足度、健康、離職率を並べて追うことで、組織の無理や歪みを早期に捉えやすくなります。

採用サイトの評価制度ページも、この考え方と整合的です。ジャパネットは、年1回の総合評価、半年ごとの業績評価、そしてMBO-Sに基づく目標管理を導入しています。各部署の目標達成度を数字で測りつつ、プロセスも評価する設計です。つまり同社は、売上だけを見るのではなく、成果を生み出す組織条件まで測る経営へ踏み込んでいるわけです。

働き方改革と福利厚生の連動

従業員満足度の可視化が本気かどうかは、制度の中身を見るとわかります。ジャパネットは公式サイトで、月・水・金の原則残業禁止、残業日でも20時30分までに完全退社、パソコン持ち帰りやスマホ持ち込みの禁止、RPA導入、時間管理システムによる業務の見える化などを掲げています。採用サイトでも、ノー残業デーは18時15分までにPCをシャットダウンする運用だと説明しています。

これは、長時間労働を減らすというより、長時間労働を前提にしない仕事設計へ変える試みです。髙田旭人氏はForbes JAPANで、父の時代は遅くまで残ることが是とされていたが、自身はそれを目的化した働き方だと感じていたと話しています。創業者の熱量が強い会社ほど、頑張りが可視化されやすい長時間労働に寄りかかりがちです。そこで二代目は、努力を時間ではなく成果と再現性で測る方向へ舵を切ったと読めます。

福利厚生も同じ線上にあります。2025年1月には、16社からなるグループ全従業員を対象に、不妊治療サポート休職制度を新設しました。公式発表では、女性は最大1年、男性は最大1カ月の休職が可能です。健康経営ページでも、最大16連休のリフレッシュ休暇、育児や介護との両立支援、ストレスチェック受検率98.7％などが開示されています。社員男女比が男性45％、女性55％とほぼ半々であることも踏まえると、満足度の改善は採用広報ではなく、離職防止と人材活用の実務課題といえます。

注意点・展望

指標経営の強みと難所

もっとも、従業員満足度を測れば経営が良くなるわけではありません。満足度は上げやすい項目だけを増やすと形骸化しやすく、現場が本音を言いにくい空気があれば数値もゆがみます。特にジャパネットのように「成果へのこだわり」と「ワクワク」を同時に掲げる企業では、働きやすさだけが先行すると、かえって挑戦文化が弱まる恐れもあります。

その意味で、同社が満足度だけでなく離職率や健康施策満足度を併記しているのは妥当です。今後の焦点は、これらの指標が実際に配置転換、マネジメント、事業拡張の判断にどう反映されるかでしょう。通信販売に加え、スポーツや地域創生まで事業領域が広がるなかで、組織の一体感をどう保つかは一段と難しくなります。創業者の一声に代わる統合軸として、従業員満足度を含む人的資本指標の重要性はむしろ高まるはずです。

まとめ

ジャパネットの公開情報から見えてくるのは、親子の衝突そのものより、経営の物差しが変わったという事実です。創業者の勘と熱量で伸びた会社を、二代目は持ち株会社体制、評価制度、働き方改革、健康経営のKGIによって「組織で伸ばせる会社」へ変えようとしてきました。従業員満足度を測る発想は、その変化の副産物ではなく中核です。

ジャパネットの事例は、ファミリービジネスの承継でしばしば起きる「先代の強さ」と「次世代の仕組み化」の緊張関係をよく表しています。創業者の哲学を消すのではなく、測れる指標に翻訳して次の成長へつなぐこと。そこに、このテーマの本当の読みどころがあります。

参考資料:

• 髙田明・ジャパネットたかた創業者「息子に社長を譲って会長に就かなかった理由」【新春インタビュー#5前編】 - Governance Q
• 減らすのではなく「なくす」──段階的に生産性を上げるジャパネット式「働き方改革」 | Forbes JAPAN
• 【ジャパネットたかた 高田旭人 社長】〈カリスマ社長退任後の陣頭指揮を執る〉／社員みんなが想像以上に成長 | 日本流通産業新聞
• ジャパネットホールディングス | ジャパネットグループサイト
• 健康経営の取り組み | ジャパネットグループサイト
• 働き方改革 | ジャパネットグループ採用サイト
• ジャパネットらしい働き方 | ジャパネットグループ採用サイト
• 数字で見るジャパネット | ジャパネットグループ採用サイト
• 幅広い選択肢からライフデザインをサポート 最大1年休職可能な「不妊治療サポート休職制度」新設 | ジャパネットグループサイト