はじめに

「研修を準備しておいて」と指示したのに、誰も本気で動かない。こうした場面は、多くの職場で珍しくありません。仕事の優先順位が見えていない、目的が腹落ちしていない、失敗したときの責任だけが重く見える。現場が止まる理由は、能力不足よりも「なぜやるのか」が共有されていないことにある場合が少なくありません。

東洋食品の専務取締役、荻久保瑞穂氏の公開インタビューをたどると、この問題への答えがかなり具体的に見えてきます。同氏は、自分で抱え込むやり方を改め、方針と意味を伝えたうえで任せるようにした結果、社員が自分で考えて動く組織に変わってきたと語っています。この記事では、その話を出発点に、なぜ「納得感」が組織を動かすのかを、公開情報と組織研究をもとに整理します。

なぜ指示だけでは現場が動かないのか

人は「命令」ではなく意味で動く

Gallupは、従業員エンゲージメントを「仕事と職場への関与と熱意」と定義し、チーム単位のエンゲージメントのばらつきの70％はマネジャーが左右すると示しています。重要なのは、上司が細かく指示することではなく、仕事の期待値を明確にし、目的とのつながりを説明し、継続的な対話を持つことです。つまり、現場が動くかどうかは、業務命令の量よりも、意味づけと対話の質に左右されます。

GoogleのProject Aristotleでも、強いチームを支える要素として、心理的安全性、信頼して任せ合える関係、構造と明確さ、仕事の意味、仕事の影響が挙げられました。言い換えれば、メンバーが「何を求められているか」「失敗や質問をしても不利益を受けないか」「この仕事は何につながるのか」を理解して初めて、主体的な行動が生まれます。

指示だけの職場では、ここが欠けがちです。目的が見えなければ、社員は「余計な仕事が増えた」と感じます。責任範囲が曖昧なら、動いた人ほど損をするように見えます。さらに、上司が正解を独占している空気があると、提案や改善案は出なくなります。納得感とは、単なる気分の問題ではなく、行動コストと心理コストを下げるための経営インフラだと考えた方が実態に近いです。

変革は個人が変わらなければ定着しない

ProsciのADKARモデルは、組織変革は個人の変化が積み上がって初めて成立すると整理しています。必要なのは、変化の必要性を理解するAwareness、支えたいと思うDesire、やり方を知るKnowledge、実行できるAbility、続けるReinforcementの5要素です。この枠組みで見ると、指示だけでは最初の二つすら満たせません。

現場に「やってください」と伝えるだけでは、変化が起きることは分かっても、なぜ必要なのか、自分にどんな意味があるのかまでは伝わりません。だから、見かけ上は着手しても、優先順位は上がらず、忙しい業務の中で後回しになります。納得感とは、AwarenessとDesireを埋める作業そのものです。ここを省くと、制度導入も研修も「受け身のイベント」で終わります。

東洋食品の公開事例が示す実践ポイント

制度は福利厚生ではなく、行動の前提条件です

東洋食品の公開情報を見ると、同社は学校給食に特化し、全国約4000校、1日142万食超を支える大規模オペレーションを担っています。従業員は1万7000人規模で、女性比率が高い労働集約型の現場です。この条件下で現場を安定稼働させるには、単発の号令よりも、長く働ける仕組みと役割の見通しが欠かせません。

実際、荻久保氏はメンター制度、育休復帰支援、退職者リターン制度、柔軟な勤務形態、キャリアコースの整備を進めてきました。ツギノジダイのインタビューでは、育休復帰率95％、役職者に占める女性比率55％超、離職率14％程度という数字も示されています。厚生労働省の雇用動向調査で宿泊業・飲食サービス業の離職率がなお高い水準にあることを踏まえると、この差は制度設計の効果を考える材料になります。

ここで重要なのは、これらの制度が「優しい会社アピール」のためではない点です。相談できる相手がいる、昇進基準が見える、ライフステージで働き方を調整できる。こうした条件が整うと、社員は会社に対して「この組織は自分を使い捨てにしない」という予測を持てます。その予測があるからこそ、新しい仕事や改善提案にも乗りやすくなります。

任せる前に、方針とメリットを言語化する

荻久保氏は、復職後に自分がボトルネックになっていると感じ、周囲を信頼して任せるように変えたと述べています。ただし、任せるとは丸投げではありません。同氏は、会社の方針や必要性、それが本人や部署にどうプラスになるかを伝え、納得してもらうと社員が積極的に取り組むようになったとも語っています。

この点は非常に実務的です。現場は抽象的な理念だけでは動きません。「この研修で何を変えたいのか」「なぜ今なのか」「参加者や部署に何の得があるのか」「終わったらどんな状態を目指すのか」を具体化する必要があります。東洋食品のスキルマップも同じ発想です。調理員のレベルを細かく分け、昇進に必要な要件を見える化したことで、「自分は次に何をできればいいか」が分かるようになりました。

Googleが示した「構造と明確さ」と、東洋食品のスキルマップはきれいに重なります。人は曖昧な期待には動きにくい一方で、基準が明確になると自走しやすいです。納得感は、共感と同時に、判断基準の透明性からも生まれます。

現場が自走する組織をつくる3つの条件

1. 話を聞ける管理職を増やす

Gallupが示す通り、現場の温度は管理職で大きく変わります。現場を動かしたいなら、まず管理職を「指示の伝達役」から「意味づけと対話の担い手」に変える必要があります。東洋食品でもメンターに事前研修を施し、教え方や面談力を身につけさせています。つまり、任せる文化は自然発生せず、聞く技術を持つ人を計画的に増やして初めて広がります。

2. 成果より先に安全を確保する

心理的安全性がない職場では、改善提案より沈黙が合理的になります。失敗したときに責められる、質問すると能力不足と思われる、前例を崩すと浮く。これでは誰も新しい仕事を引き受けません。上司が自分の不完全さを認め、良い話も悪い話も隠さず共有し、異論を歓迎する姿勢を見せることが、納得感の土台になります。

3. 納得感を制度に埋め込む

納得感は、説明会の一回で終わるものではありません。評価制度、育成制度、1on1、異動ルール、情報共有の仕組みの中に埋め込まれて初めて持続します。東洋食品が示したメンター制度やスキルマップは、その典型です。「声を聞く」「基準を見せる」「挑戦しても戻れる」を制度化すると、個人の善意に頼らずに組織が回り始めます。

注意点・展望

注意したいのは、納得感を「全員一致」や「優しさ」と混同しないことです。経営判断では、全員が賛成しない施策もあります。それでも必要なのは、異論を許容しつつ、なぜその判断をするのかを説明し、役割と評価基準を明確にすることです。厳しい方針でも、理由と基準が見えれば人は動けます。

もう一つの落とし穴は、制度だけ導入して運用を放置することです。エンゲージメント調査やメンター制度は、実行後の対話と改善がなければ形骸化します。特に人手不足の現場では、中間管理職に負荷が集中しやすいため、管理職支援まで含めて設計しなければ逆効果です。今後は、東洋食品のような労働集約型業種ほど、納得感を生む対話設計と省力化投資の両立が競争力を左右するとみられます。

まとめ

人が動かない原因は、怠慢よりも「分からなさ」にあることが多いです。何のためか分からない、自分にどう関係するか分からない、動いて損をしないか分からない。この不確実性を減らすのが納得感です。

東洋食品の公開事例が示したのは、任せる前に意味を伝え、声を聞き、基準を見える化し、安心して働ける制度を整えることの重要性でした。指示の強さより、納得の設計が組織を動かします。現場を変えたいなら、まず「何をやれ」ではなく「なぜそれをやるのか」を言語化するところから始めるべきです。

参考資料:

• 株式会社東洋食品 事業内容
• 株式会社東洋食品 東洋食品5つの強み
• 人材はコストではなく資産 東洋食品が整えたメンター制度とスキルマップ
• 東洋食品・専務取締役 荻久保瑞穂さん後編
• 継承と革新 給食サービスの家業を守り進化させる3代目の挑戦
• Gallup: What Is Employee Engagement, and How Do You Improve It?
• Prosci: The ADKAR Model
• Google re:Work: Understand team effectiveness
• 厚生労働省 令和6年雇用動向調査結果の概要