はじめに

スポーツ用品大手のアシックスが、長年手がけてきた野球用品事業からの撤退を決断しました。グラブやバットなどの販売を2025年9月で終了し、経営資源を主力のランニングシューズやスポーツスタイル分野に集中させる方針です。

この決断の背景には、同社が掲げる「中期経営計画2026」に基づく事業ポートフォリオの見直しがあります。何に注力し、何をやめるのか。アシックスの取り組みは、多くの日本企業が直面する「選択と集中」の課題に対する一つの回答といえます。

本記事では、アシックスの事業撤退の背景と経営戦略、そしてそこから読み取れる企業経営のヒントを解説します。

アシックスが野球用品から撤退する理由

シューズ以外の用品事業の位置づけ

アシックスは2024年8月、野球用品のうちグラブ、バット、手袋、ウェア、リュックなどの販売を2025年9月下旬で終了すると発表しました。一方で、スパイクなどのシューズ類は継続して販売します。

野球用品事業は主に国内市場向けに展開されており、グローバル展開が進むランニングシューズと比べて収益性が低い状況が続いていました。ナイキやアンダーアーマーといったグローバルブランドも相次いで野球用品から撤退しており、業界全体として専業メーカーへの集約が進んでいます。

「選択と集中」を支える意思決定の仕組み

アシックスの事業撤退が注目される理由は、単なるコスト削減ではなく、明確な経営戦略に基づいている点です。同社では、各事業部門の責任者が目標達成のために「何に注力し、何をやめるか」を宣言し、その実行状況を追跡する仕組みを導入しています。

この仕組みにより、撤退の意思決定が曖昧なまま先送りされることを防いでいます。日本企業にありがちな「責任のたらい回し」を断ち、経営判断のスピードを上げることが狙いです。

中期経営計画2026が示す成長戦略

当初計画を大幅に上回る業績

アシックスは2023年11月に「中期経営計画2026」を策定し、2026年12月期の目標として営業利益800億円以上、営業利益率12%を掲げました。しかし、計画初年度から業績が想定を大きく上回り、2024年11月には目標を大幅に上方修正しています。

修正後の2026年目標は、営業利益1,300億円以上（当初目標の約1.6倍）、営業利益率17%以上（当初12%）、ROA15%前後（当初10%）という意欲的な数値です。2022年12月期の営業利益が340億円だったことを考えると、わずか数年で約4倍の利益を目指す急成長計画となっています。

成長を牽引する3つの柱

アシックスの成長戦略は「グローバル×デジタル」を基本方針とし、以下の3つの事業領域を柱としています。

第一に、収益基盤であるパフォーマンスランニングのさらなる強化です。高機能ランニングシューズ市場では、技術力を武器に世界シェアを拡大しています。

第二に、オニツカタイガーやスポーツスタイルの成長加速です。ファッション性の高いカテゴリーはインバウンド需要の取り込みにも成功し、特にアジア市場で急成長しています。

第三に、コアパフォーマンススポーツの展開です。テニスやバレーボールなど、シューズ技術を活かせる競技種目に注力しています。

アシックスジャパンの躍進

国内事業を担うアシックスジャパンの営業利益率は23.5%に達しています。インバウンド売上の好調に加え、不採算事業からの撤退と高価格帯商品へのシフトという「選択と集中」の成果が数字に表れています。

日本企業が学ぶべき事業撤退の教訓

なぜ日本企業は撤退が苦手なのか

多くの日本企業にとって、事業撤退は最も難しい経営判断の一つです。長年携わってきた従業員への配慮、取引先との関係、ブランドイメージへの影響など、撤退を阻む要因は多岐にわたります。

特に問題となるのが、意思決定の曖昧さです。「誰が責任を持って撤退を決めるのか」が不明確なまま、赤字事業がずるずると続くケースは珍しくありません。

撤退を成功させるポイント

アシックスの事例から読み取れる撤退成功のポイントは3つあります。

まず、経営戦略との明確な紐づけです。「高機能シューズに集中する」という方針があるからこそ、関連性の薄い事業を整理する論理的根拠が生まれます。

次に、段階的な撤退プロセスです。スパイクなどシューズ類は継続しつつ、それ以外を整理するという段階的アプローチにより、顧客や取引先への影響を最小化しています。

最後に、仕組みによる実行の担保です。宣言と実行を追跡する会議体を設けることで、意思決定が形骸化することを防いでいます。

注意点・展望

アシックスの「選択と集中」は現時点で大きな成果を上げていますが、リスクも存在します。ランニングシューズ市場への依存度が高まることで、市場環境の変化に対する脆弱性が増す可能性があります。

また、ナイキやニューバランスなどの競合との競争は激化しており、技術革新とブランド力の維持が今後の成長の鍵となります。オニツカタイガーのファッション分野での成長がどこまで持続するかも注視すべきポイントです。

一方で、スポーツ用品業界全体を見ると、専業化・高付加価値化の流れは加速しています。アシックスの戦略は業界のトレンドとも合致しており、中長期的な成長ポテンシャルは高いと考えられます。

まとめ

アシックスの野球用品撤退は、単なる事業縮小ではなく、成長に向けた積極的な経営判断です。「何をやめるか」を明確にすることで、限られた経営資源を最も効果的に配分する戦略といえます。

中期経営計画2026の目標上方修正が示すように、「選択と集中」は確実に成果を生んでいます。日本企業にとって、アシックスの取り組みは「撤退は後ろ向きではなく、成長のための前向きな決断である」ことを示す好例です。

自社の事業ポートフォリオを見直す際には、アシックスのように明確な基準と実行の仕組みを備えることが重要です。

参考資料:

• アシックス、グラブ・バット撤退 野球用スパイクは継続 - 日本経済新聞
• アシックス、野球用品撤退へ シューズは継続 - 神戸新聞
• 「中期経営計画2026」アップデートについて - アシックス適時開示
• 野球用品から撤退 来年９月販売終了―アシックス - 時事ドットコム
• アシックスが目指すグローバル戦略 - SAP Japan